Men zegt wel eens: de 1e generatie richt het bedrijf op, de 2e generatie bouwt het uit en de 3e generatie breekt het af. Of dit voor alle familiebedrijven geldt, valt te betwijfelen. Het valt of staat met de ondernemerseigenschappen en competenties van de opvolgende generatie. De grote familiebedrijven, w.o. Bavaria screent de verschillende opvolgers om er zeker van te zijn dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Bij Jumbo worden externe partijen naar binnen gehaald op het moment dat de benodigde competenties binnen de familie ontbreken. Wellicht handig voor opvolger en overdrager om gezamenlijk vast te stellen of de opvolger inderdaad de meest geschikte partij is. En dat overdrager zich hier dan ook in schikt zodat de opvolger op kan bloeien.

De wisseling van generaties is de achilleshiel van het familiebedrijf. Slechts 30 tot 35% van de ondernemingen overleeft de opvolging van de grondlegger door zijn kinderen. Minder dan 5% blijft overeind met de komst van de derde generatie.

Die slechte score is reden voor nader onderzoek naar de organisatie, strategie en governance van familiebedrijven, zo hebben Rabobank, accountants- en advieskantoor BDO en Erasmus Centre for Family Business dinsdag aangekondigd.

‘Verontrustend’
Zij noemen de cijfers en feiten rondom bedrijfsopvolging in het familiebedrijf ‘ronduit verontrustend’. Bovendien daalt de winstgevendheid van de ondernemingen alarmerend na iedere opvolging.

De voorlopige conclusie is dat veel opvolgers zich te passief opstellen. Ze voelen zich in de eerste plaats rentmeester in plaats van ondernemer, zo lichten de drie organisaties toe.

Pursey Heugens, hoogleraar bij Rotterdam School of Management, zoekt de oorzaak in een conservatiever ondernemerschap na opvolging. ‘Die spiegel zou iedere aspirant-bestuurder van een familiebedrijf voorgehouden moeten worden, liefst ruim voordat zij of hij verantwoordelijk wordt gemaakt voor het voortbestaan van de onderneming,’ aldus Heugens in een persverklaring.

Minder bewegingsvrijheid
In een nadere toelichting wijst de Rotterdamse hoogleraar erop dat vertegenwoordigers van de tweede generatie in de regel minder bewegingsvrijheid hebben dan de stichter van het bedrijf. De kinderen die het stokje overnemen, worden vaak nog op de huid gezeten door hun vader. Bovendien verspreiden de aandelen zich over een grotere kring. Er komen familieleden bij die dividend verlangen. Dat gaat ten koste van investeringen in nieuwe producten of diensten.

Het verschijnsel dat de tweede generatie tussen hete vuren komt te zitten, wordt ook wel de ‘Canadian disease’ genoemd, een verwijzing naar uitgebreide aandacht voor dit fenomeen in Canada.

Syndroom
Heugens signaleert onwerkbare governance-regelingen waarbij de grondlegger van het bedrijf na overdracht nog een stevige vinger in de pap houdt. De oude eigenaar behoudt in veel gevallen een doorslaggevende stem bij belangrijke, strategische besluiten. Zijn opvolger krijgt niet echt de vrije hand om te ondernemen. ‘Ik noem dat “het-eerste-generatie-syndroom”. Dividend- en stemrecht worden losgekoppeld. De oprichter geeft zijn bedrijf door, maar behoudt de controle via een gouden aandeel. Dat is overdracht zonder vertrouwen.’

De situatie wordt extra gecompliceerd door de verwatering van het aandeelhouderschap. De nieuwe ceo krijgt te maken met familieleden die voor hun inkomen afhankelijk zijn van dividend uit het bedrijf. Dat zet een rem op de ontwikkeling van de onderneming. Er blijft minder geld over voor innovatie. ‘De concurrentiepositie wordt hierdoor op termijn uitgehold’, zegt Heugens.

Uitkopen
Om een nieuwe topbestuurder uit de familiekring kans van slagen te geven, moet deze alle beslissingsrechten krijgen en dienen andere familieleden, die alleen maar dividend ontvangen, te worden uitgekocht, meent de hoogleraar. Het uitkopen betekent dat het bedrijf wellicht schulden moet maken en een groter financieel risico neemt. ‘Het is een keuze tussen kortstondige pijn of langdurige bloedarmoede’, stelt Heugens. Als voorbeeld noemt hij distilleerderij De Kuyper in Schiedam waar de aandelen, na een uitwaaiering onder diverse generaties, weer zijn geconcentreerd bij het bestuur. ‘Een alternatief is om de onderneming op te splitsen in diverse takken, aan het hoofd waarvan verschillende familieleden komen te staan, zoals bij bouwer Dura Vermeer is gebeurd’, zo licht de hoogleraar toe.

Bronvermelding dinsdag 2 februari 2016, redacteur Het Financieel Dagblad, www.fd.nl.